Cuando habla Karl Huts se adivina perfectamente que aprendió español en Montevideo. De aquí no solo incorporó el “che”, el “tranqui” y muchos otros modismos, sino que también le gusta el mate, el asado hecho con tiempo, acampar en el interior y llevar una vida más tranquila que en Europa.
Uruguay, dice, le permite mucho tiempo “de calidad” con su familia. Junto a su mujer tienen dos hijas uruguayas y dice que “ha sido espectacular” que nacieran aquí.
Pero al mismo tiempo que no escatima elogios para el país y su cultura, tampoco ahorra algunas críticas al conformismo del uruguayo, la impuntualidad y algunas señales y acciones del gobierno que han complicado la actividad de su empresa en Uruguay.
En mayo, 180 viajó invitado por la empresa a su sede en Amberes para participar de la inauguración de una muestra de arte latinoamericano, fundamentalmente uruguayo, integrada por obras propiedad de la familia Huts. Además pudo recorrer las instalaciones del puerto de esa ciudad, la segunda más importante de Bélgica.
A la vuelta, Huts recibió al portal en las oficinas de Ciudad Vieja. Hace 15 años que tiene contacto con Uruguay y desde 2011 vive permanentemente en el país. Ahora volverá a ir y venir porque la empresa tendrá otro director general en Montevideo y él asumirá un rol más estratégico.
“La empresa está presente en varios países pero Uruguay es el país con el que se agarró más cariño. Empezás a conocer el país, la cultura y el arte también. ¿Es coincidencia? No. Los dos van de la mano, no es casualidad sino que uno es catalizador del otro”, dijo Huts a propósito de la relación de su familia con Uruguay y su arte, del que son importantes coleccionistas.
180: ¿Qué lugar ocupa Uruguay en la estructura de Katoen Natie, que tiene presencia en más de 30 países?
Karl Huts: La empresa es familiar. El seguimiento de las actividades responde un poco a qué interesa a quién de los integrantes de la familia y de los gerentes en general. Por el tema de los negocios portuarios y la relación o el cariño con Uruguay, es mi padre mismo el que se encarga de hacer seguimiento de las actividades aquí. Luego de Bélgica es el país al que le dedica más tiempo.
180: ¿Por qué se tomó aquella decisión de instalarse en Uruguay? ¿Tuvo que ver la similitud en el origen de ambos países y la figura de Lord Ponsonby?
KH: Fue por casualidad. El gerente de aquel momento, mi antecesor, tenía como hobby viajar por América Latina con su familia y en algún momento cayó en Uruguay. Fue como todos los turistas a almorzar en el Mercado del Puerto, vio el puerto y dijo 'qué intersante, voy a echar una miradita'. Justo en aquel momento estaban en una de las tantas tentaciones de licitar. Se puso a investigar y trajo al jefe. Por ser un país tan similar a Europa nos sentimos cómodos bastante rápido, es diferente caer en Brasil donde la diferencia cultural es muy importante. Es diferente caer en Ecuador o en Perú donde la cultura también tiene otro estilo. La sensación no era de estar a 12.000 kilómetros de casa, era algo muy similar a lo que conocíamos.
Pero la raíz de todo fue mera casualidad, alguien de la empresa que estaba viajando y vio que aquí se estaban haciendo cosas en el rubro que nos interesa. Luego venir aquí y encontrar algo que no te suena tan raro, donde te sentís cómodo a nivel cultural y emocional... después te metés a analizar todas las otras condiciones como marco legal, seguridad jurídica, corrupción política, clima político. Si todos los indicadores te dan una luz verde, se da la situación de hoy.
180: Hablás un español muy uruguayo... ¿Hablabas español antes?
KH: No, aprendí acá. Hablé italiano y eso ayuda. Ahora no hablo más italiano, es uno u otro. Me convertí.
180: ¿Qué cosas te han atraído más de vivir en Uruguay?
KH: Paz y tranquilidad que se traduce en calidad de vida. Si yo lo comparo con la vida en Europa, capaz que aquí no se valora lo suficiente. En Europa todavía se va muy rápido, el ritmo es muy cansador, nunca para, no hay ningún momento para reflexionar, para sentarte, para tomar aire. Aquí capaz que caés en el otro extremo pero es algo difícil de encontrar.
Placeres muy sencillos. El asado con la familia el domingo, ir a la playa tranquilamente, ir al campo, ir a hacer un poquito de kayac, ir a acampar. Son cosas chiquitas. Yo veo que en Europa el día de trabajo es de 8 a 18. Es un poco más extendido que aquí. Recién a partir de las 18 empiezan todas las actividades extraoficiales, tipo cenas, comidas, recepciones, charlas. Entonces muchas veces pasé semanas en las que no comía en casa de noche porque tenía algo todos los días.
Aquí en Uruguay son mucho más inteligentes, lo hacen al mediodía o con un desayuno. Después, a las 18 todo el mundo levanta el bolígrafo y se va a su casa tranqui. Tenés tiempo de alta calidad con tu familia, con tus hijos, con tu esposa. Eso es algo que valoro mucho.
180: ¿Incorporaste algún hábito como el mate, por ejemplo?
KH: Mate, sí. Se me va a hacer recontra complicado en Bélgica porque si llevo la yerba y la matera me van a mirar raro. No sé... Hay varias cosas. La buena carne, la cultura de hacer el asado con tanto tiempo, dejar cocer tu cordero durante cuatro horas en la parrilla. Eso no existe allá, se hace todo al carbón para ir más rápido.
Cuando me vean con la boina también van a pensar que estoy loco... Hay varias cosas. El whisky, no. Es una costumbre que no agarré.
180: Seguís con la cerveza.
KH: Sí, claro.
180: Tus hijas son uruguayas. ¿Fue una opción?
KH: Primero la logística para armar el parto en Bélgica era posible pero no era lo más cómodo. Pero a nosotros nos encanta que sean uruguayas. Yo personalmente tengo un compromiso muy grande y me siento orgulloso de ser inmigrante en este país. Para mí es lo más natural que mis hijas sean uruguayas. Tener hijos en este país ha sido espectacular.
180: Por otro lado debe haber cosas que no te gustan. Una es la impuntualidad, me parece.
KH: (Risas) Hay que saber convivir con esto. Es algo filosófico. En Europa estamos acostumbrados a ser muy puntuales pero va de la mano con lo que dije, los programas son tan llenos, los tiempos tan acotados, que no te podés permitir un atraso. En Uruguay, llegás 15 minutos más tarde y no te complica tanto porque el ritmo de vida es más lento. Yo me adapto.
180: ¿Y qué otros defectos ves?
KH: Siempre son dos caras de la misma moneda. Yo veo que, capaz por ser descendientes de inmigrantes españoles, los uruguayos son gente muy decente, muy trabajadora, muy honesta pero que se muestra satisfecha con lo absolutamente necesario. Se hacen las cosas bien hasta un cierto nivel y después se dice 'ok, estamos satisfechos, ¿para qué hacer más?'
De vez en cuando se pierden oportunidades. Es lo que pasó con los restaurantes o con Punta del Este, por ejemplo. Las cosas lindas, muchas veces no son hechas por los uruguayos sino por los argentinos que tienen más instinto de exprimir un poco más el limón, sacar todo el jugo.
Son dos estilos muy diferentes, pero de vez en cuando creo que en Uruguay dejamos o perdemos alguna oportunidad de manera óptima, nos estamos contentando con hacer las cosas a un nivel ok, el chiquito extra por alguna razón no lo estamos haciendo.
180: ¿Qué implica tu salida de la oficina en Montevideo?
KH: Yo me voy y no me voy. Antes hubo dos cargos en la empresa, presidente del Directorio y un gerente general. Los dos se fueron al mismo momento y yo vine y acumulé las dos tareas. La única cosa que hacemos ahora es separar las dos tareas, pero yo me quedo como presidente del Directorio, a un nivel más estratégico, menos en el día a día.
Hay un cambio pero no me voy por completo. Voy a estar viniendo regularmente pero como el gerente general va a ser otra persona, él va a dejar su rastro, su huella y hará las cosas a su manera. Así debe ser.
180: Respecto a las diferencias entre trabajar en Bélgica y en Uruguay, por ejemplo, muchas veces se dice los asuntos sindicales pueden ser una traba mayor. También el déficit en la capacitación del personal.
KH: Hay diferencias pero pocas. A grandes rasgos la reacción de las personas es muy similar a la que podemos encontrar en Bélgica. Por ser un país chico, tener raíces históricas muy similares, son cosas que se notan en la idiosincrasia de la gente.
Por supuesto que hay diferencias. La impuntualidad es una.
A nivel de la sindicalización, si lo miro con los ojos mitad uruguayos, mitad belgas, veo que el grado de conflicto ha aumentado muchísimo. Sin juzgar, constato que se va muy rápidamente al paro, a la huelga. Eso es algo que en Bélgica no tenemos, el paro o la huelga son medidas de último recurso. Aquí muchas veces es la primera.
El sitio del Parlamento en ocasión de la Ley de Responsabilidad Penal Empresarial me sorprendió mucho. No hablo de la ley en sí, no estoy haciendo juicio sobre su contenido. Pero esa acción sorprendió mucho.
180: ¿Los conflictos que ha tenido la empresa han llegado a poner en duda su permanencia en el país?
KH: Los conflictos de por sí, no. El ambiente sindical en el país es algo que cualquier inversor siempre va a tener en cuenta. Cualquier inversor necesita una contraparte, un sindicato maduro, sabio, organizado, para tener un vocero de parte de tus obreros. Pero si hay excesos, no digo que hoy los haya, es un tema muy importante para poner en la lista y para poner en el balance.
Yo no he visto ningún diario en los cuatro años que estoy en el país donde no figurara el sindicalismo. Entonces es algo que toma mucha relevancia y no sé si no es algo que los inversores extranjeros no van a considerar.
180: También hay muchas diferencias en el trabajo de la empresa en Amberes y en Montevideo, más allá de la escala. Ustedes hablan mucho de logística de valor agregado, es decir la posibilidad trabajar con las cargas o los stocks.
KH: Es un tema de en qué medida la propia industria está dispuesta a tercerizar. La logística siempre implica el manejo del producto terminado o de los insumos para producir. Entonces, es algo muy cercano a lo que hace el fabricante que muchas veces tiene reparos en dejar su producto o sus insumos en manos de terceros. Esto es lógico, perdés cierta parte del control, perdés seguridad. Depende de en qué medida la industria está dispuesta a confiar en un tercero para manejar su producto o sus insumos.
Hoy en Uruguay veo que estamos en una bifurcación. Hasta el día de hoy la industria no ha mostrado mucha voluntad de tercerizar, tiene sus propios depósitos, camiones, personal de logística. De a poquito están empezando a tercerizar el depósito, no la manipulación. El próximo paso es tercerizar también el manejo de los stocks, de la carga. Y después otro paso más es agregar valor a los productos, pero lleva un proceso de elaboración de mutua confianza.
Hoy no hay operadores logísticos muy confiables o con alto grado de profesionalismo en el mercado. Es algo que nosotros como empresa acabamos de tomar la decisión de comenzar a ofrecer. Arrancamos primero en las zonas francas, donde hay un público diferente, más internacional.
Ahora empezamos en conjunto con Frigorífico Modelo a brindar los servicios de depósito en un parque de negocios en Polo Oeste y a fines de año, me imagino, vamos a empezar a ofrecer al mercado los servicios de logística de valor agregado.
180: Eso se hace fuera del puerto porque no hay espacio, como sí sucede en Amberes.
KH: Siempre hay que achicar distancias. Entonces, si tenés la superficie para hacer una logística de valor agregado en el puerto, mejor. Por ejemplo, en Amberes tenemos 14.000 hectáreas. Aquí en Uruguay tenemos 130 hectáreas, entonces no hay mucho lugar para desarrollar este tipo de actividades.
Yo creo que se tendrían que armar zonas logísticas cercanas del puerto, en un radio no muy grande, donde sí se haga la logística de valor agregado. Esto es exactamente la estrategia que vamos a desarrollar de aquí a fin de año.
180: ¿Eso tiene que ver con el cambio del negocio de la carga en el puerto, con las dificultades con Argentina?
KH: No. Es el resultado de un análisis de en qué medida el mercado local está dispuesto a empezar a tercerizar. Vemos que se está dando el primer paso, tercerizan sus depósito. Una vez que dan este paso muy rápidamente van a empezar a ganar confianza para otro tipo de actividades como confiar el manejo físico de la carga a operadores logísticos como Katoen Natie.
180: En la visita a Amberes, recorrimos uno de los galpones donde se maneja la logística de Quiksilver. Esa empresa es francesa y tiene la fabricación de la ropa en China. Ustedes se encargan de los stocks y la distribución. La empresa tiene la marca y el diseño. Es como una representación micro, aunque es muy grande, de lo que es el capitalismo hoy en el mundo.
KH: Sí. La manera antigua de hacer las cosas era encargarse de todo. El mejor ejemplo son los fabricantes de autos que hacían todo desde el diseño, el desarrollo, el motor, los tornillos, las ruedas... todo en la misma planta. Además el marketing, la venta y la distribución. Todo controlado por el mismo actor. De a poquito se dieron cuenta de que su fortaleza no es hacerlo todo, que el proceso es demasiado grande para poder manejarlo y que hay actores en cada nicho que son mucho mejores en determinados aspectos chicos de la cadena.
Ahora estamos en una situación donde pasamos al otro extremo en este sector automotriz donde los fabricantes se encargan de tres cosas: el diseño, el ensamblaje final y el marketing. El resto del proceso lo están tercerizando.
Lo mismo pasa con Quiksilver. Lo que ellos hacen es diseñar la ropa. Buscan un atelier para coser las cosas, que en general está en Asia, y después hacen el marketing. El resto lo tercerizan. Es el mismo desarrollo y la misma evolución.
Para permitir este proceso necesitás jugadores especializados en todas las áreas. En ese contexto, el objetivo de un actor logístico desarrollado tiene que ser el de permitir a un productor focalizarse en el corazón de su negocio, lo que él sabe bien, y todo el resto lo organizamos nosotros.
180: También durante la recorrida hablaste de la contratación de personal y de que en Europa también está siendo complicado. Y decías que una de las formas que están intentando es contratar a través de líderes espirituales o comunitarios entre los inmigrantes. ¿Por qué?
KH: En Europa el servicio logístico es altamente competitivo entonces el manejo de los costos es muy importante. Del otro lado vemos que para ese tipo de trabajo cada día es más complicado encontrar gente que esté dispuesta a hacerlo. El resultado es que los que terminan interesados en hacer el trabajo son inmigrantes. Para tener acceso a ellos que pertenecen a otras culturas y muchas veces es gente que recién llega al país, vimos que estas comunidades se organizan como en su país, a través de líderes espirituales, de su religión. Entonces, nos brindó un canal de acceso a estos grupos de inmigrantes muy fluido. Nosotros tenemos un punto de contacto y ellos tienen una contraparte que les está dando trabajo.
180: Volviendo a Uruguay, últimamente la empresa ha estado mucho en la prensa por sus diferencias con Montecon, el otro operador portuario, y con el gobierno. ¿Cómo definirías esa situación ahora?
KH: A nivel empresa el gobierno nos dio varias señales positivas. Instaló un diálogo entre la Administración Nacional de Puertos (ANP), el Ministerio de Transporte y nosotros. El mero hecho de tener este diálogo lo considero muy positivo. Sobre el contenido de estas discusiones me han pedido mantener reserva y por eso prefiero no hablar.
Después a nivel puerto país, veo que a partir de los años 80, 90, el país ha empezado a trabajar mucho en su estrategia portuaria. Han hecho la Ley de Puertos, han establecido el plan maestro, han ejecutado las licitaciones, no solo la terminal de pasajeros sino la de contenedores y ahora se concesionó la de graneles.
La primera etapa de los planes se hizo bien, con éxito. Uno tiene que mirar los números y el aspecto físico del puerto, compararlo con lo que era en los 80, y es un mundo aparte. A mí entender llegó el momento de decir 'nos tiramos en esta pista, funcionó... ¿qué vamos a hacer ahora?'
Si vamos a seguir por esta pista, tenemos que evaluar qué vamos a hacer. Es el momento de tomar opciones estratégicas. Creo que la estrategia que se elaboró en los años 90 ha tenido mucho éxito, hay que reajustar un poco el tablero en pocos puntos y hay que seguir avanzando. Algo hay que hacer. Hay que definir qué se va a hacer con el puerto. Creo que la indecisión es lo peor que puede pasar. No digo que la haya pero llegó el momento de decir hacia dónde se quiere ir.
En los últimos 25 años la estrategia ha sido de posicionar a Uruguay como un hub logístico al servicio de la región e invitar al 'saber hacer' internacional a instalarse en el país para ejecutar esta política. Está todo bien. ¿Se quiere seguir con esta política de posicionar a Uruguay como el centro regional logístico o se reajustan las cosas? Primero es importante tomar la decisión y segundo hay que darse cuenta de que cualquiera de las opciones que hay sobre la mesa va a tener sus consecuencias.
180: ¿Eso es posible en el escenario de competencia entre las dos empresas planteado en el puerto?
KH: La competencia siempre es buena. Es sana, lógica y necesaria para los clientes y para nosotros. A mí y a mi equipo nos mantiene despiertos. Sin competencia siempre uno va a tener tendencia a dormirse.
Del otro lado hay que saber de qué forma organizás la competencia. Yo contra la libre competencia no tengo nada pero si hay subsidios para crear o mantener viva a la competencia, sí empiezo a tener ciertos reparos. Si se crea no solo la competencia subsidiada sino también la infraestructura paga por el Estado, ojo, nos estamos yendo muy lejos de la estrategia de convertir a Uruguay en un hub regional porque el mercado no aguanta dos terminales especializadas de contenedores. La región no las aguanta.
Hay que optar entre organizar una competencia contra el Puerto de Buenos Aires, contra el de Rio Grande y crear una herramienta adecuada apoyada por el gobierno o mirarnos el obligo y crear una competencia local con dos terminales locales, una apoyada por el gobierno y la otra privada. Son dos estrategias radicalmente opuestas pero si el objetivo es hacer esto, es un cambio radical de la premisa bajo la cual la empresa se instaló en el país.
180: ¿Ese riesgo está hoy?
KH: La situación hoy a nuestro entender es muy sencilla. Se invitó a la empresa en 2001 a instalarse en el país con la intención que manejara el 75 u 80% de la carga contenedorizada. Después, por algún motivo se sacó el pie del acelerador y se empezó a subsidiar cada día más las operaciones en el muelle público creando competencia para la terminal especializada.
Hoy no solo las tarifas benefician la operación en el muelle público sino que también se están adaptando los reglamentos de atraque para permitir operaciones más fluidas en el muelle público. Además se está invirtiendo dinero público en infraestructura que después se ponen a disposición de los operadores en el muelle público a una tarifa que ni siquiera permite amortizar los muelles en 50 años. Entonces, yo veo que a lo largo de los últimos años el apoyo, el soporte que se le está dando a operaciones en el muelle público es mucho mayor y hace que nosotros como terminal especializada tengamos mucho más dificultades para convencer a los clientes de venir a trabajar con nosotros.
Nosotros tenemos que amortizar nuestras inversiones, trabajar sin subsidios y allá todo es gratis, las tarifas están subsidiadas y te organizan los reglamentos de atraque para permitirte máxima flexibilidad.
Si el gobierno quiere poner el énfasis en las operaciones en el muelle público, lo sigue subsidiando y sigue construyendo infraestructura en el muelle público para ser competencia de la terminal especializada, para nosotros no tiene mucho sentido seguir invirtiendo en la terminal.
